Перше
з них стосується дещо нового погляду на підлеглого. Підлеглий (учитель)
має бути повноправним суб'єктом управлінського процесу, що відбувається
у школі. Отже, учитель розглядається не як об'єкт владного впливу з
боку адміністрації школи, а в якості суб'єкта влади, що бере активну
участь в управлінні навчальним закладом. Таке бачення вчителя
адміністрацією школи має подвійний характер.
По-перше, учитель
виступає як творець норм і одночасно як їх виконавець, тобто «визначення
цілей, - за висловом С. Подмазіна, - та їх декомпозиція в завдання
відбувається у процесі спільної миследіяльності керівника та підлеглих».
Власне, такий погляд вимагає від директора залучення учасників
навчально-виховного процесу до управління освітнім закладом на всіх
внутрішньошкільних рівнях. Відтак таке залучення педагога є залученням
до зовнішньої форми управління, оскільки мається на увазі спільна
діяльність педколективу й адміністрації школи з питань управління, а не
власна діяльність учителя. Спробуємо показати це на порівняльних схемах.
Згадаймо
основні функції управління, що були визначені А. Файолем ще в 1916
році. До них відносять планування, організацію, координацію, мотивацію
та контроль. Виконання цих п'яти функцій із позицій класичних теорій
управління та сучасного менеджменту має бути повністю покладене на
керівника.
Звісно, адміністрація школи також є частиною
педколективу, але вона відбиває характер суб'єкт-об'єктного процесу
управління, в якому колектив підлеглих не бере участі. Відповідно,
суб'єкт-суб'єктна структура управління, що пропонується особистісно
зорієнтованим підходом, буде виглядати дещо по-іншому.
Педагогічний
колектив школи бере участь в управлінні по відношенню лише до трьох
останніх функцій (мотивації, координації та контрою), крім того, тільки в
опосередкованій формі (оскільки ці функції можна виконати лише із
залученням колективу). Конкретний учитель і весь педколектив у цілому
спільно з адміністрацією школи вирішують питання планування, організації
та координації навчально-виховного процесу, вирішують, які форми
контролю виконання поставлених завдань будуть застосовуватися, та
здійснюють їх, виробляють загальні принципи мотивації до професійної
діяльності. Виникає питання: як можна досягти такого стану? Як залучити
педагогів до прийняття управлінських рішень, не втративши при цьому
контролю над освітнім процесом і якістю його результатів? Відповідні
методи та технології пропонуються особистісно зорієнтованим підходом.
Методи полегшення процесу досягнення згоди на всіх етапах діяльності організації.
«Згода в колективі, - за висловом Н. Софій, - означає для людей
забезпечення можливості працювати разом над досягненням мети». Таким
чином, ця група методів відповідає за рівень консолідації та єдності
педколективу шляхом упровадження певних технологій спільної
управлінської діяльності адміністрації та педколективу школи.
До
таких технологій у першу чергу відноситься технологія досягнення
консенсусу, що розкривається як процес досягнення такого стану, за якого
вироблене рішення влаштовує всіх учасників його обговорення. Технологія
досягнення консенсусу передбачає такі етапи.
1. Представлення
проблемної ситуації, що вимагає управлінського рішення; досягнення
стану, за якого всі учасники обговорення розуміють специфіку такої
проблеми і налаштовані на її вирішення, відчувають особисту залежність
від саме позитивного її вирішення. Керівнику необхідно
психологічно налаштувати педколектив на обов'язкове вирішення проблеми,
бути впевненим, що всі учасники готові до компромісного вирішення
проблеми, тобто внутрішньо розуміють необхідність іти на певні поступки,
якщо вони сприятимуть оптимальному вирішенню проблемної ситуації.
2.
Обрання певної поведінки чи способу вирішення проблемної ситуації
(форми проведення процедури обговорення проблеми), за яких розкриваються
пропозиції всіх учасників обговорення. Такими формами виступають
почергове внесення пропозицій з їх обов'язковим фіксуванням і подальшим
аналізом; застосування технології «мозкового штурму» тощо.
3. Власне реалізація обраної поведінки або способу дії.
4. Оцінка ефективності результату за такими критеріями:
- наскільки вироблене рішення може сприяти вирішенню та специфіці проблемної ситуації;
- наскільки повно представлені у виробленому рішенні думки та пропозиції всіх учасників обговорення.
5.
У випадку, якщо рішення не відповідає критеріям, що зазначені в
четвертому пункті, керівнику та підлеглим необхідно переглянути форми
проведення процедури обговорення, і процес досягнення консенсусу
починається знову.
Головною небезпекою у процесі досягнення
консенсусу є вдавання до проведення псевдодемократичної процедури
голосування, що є неприйнятним, оскільки просте голосування не
передбачає врахування пропозицій усіх учасників обговорення.
